阿里、亞馬遜新零售布局：進擊的盒馬與昂貴的全食

修修改改了18個月后，侯毅終于敢把作業(yè)交給馬云看了。當然，親自出題的人不是馬云，而是張勇。上周五，馬云到盒馬鮮生浦東金橋超市逛了40分鐘，盒馬被低調(diào)隱藏了18個月的阿里身份正式曝光。

就當盒馬CEO侯毅還在為馬云的驗收做準備時，地球另一頭的貝索斯花了生平迄今最大的一筆錢。137億美元收購有機食品超市Whole Foods(全食超市)，亞馬遜以這種反常的方式邁出了新零售的腳步。被視為遭受互聯(lián)網(wǎng)沖擊的一方，以沃爾瑪、Kroger為代表的美國傳統(tǒng)超市忙著與打車軟件Uber、Lyft合作，嘗試為消費者配送食品。

無論中國還是美國，新零售都在被熱炒，也夾雜了不少八卦。侯毅的前東家是京東;為Whole Foods提供配送服務(wù)的初創(chuàng)公司Instacart是由亞馬遜的前工程師創(chuàng)建，不一而足。線上線下千絲萬縷的人脈聯(lián)系充斥著八卦故事，但背后的商業(yè)邏輯才是更應(yīng)該去關(guān)注的焦點。

重模式、強自控的盒馬如果覆蓋整個上海中心城區(qū)需要至少開滿50家，如果未來采用第三方輸出的方式復(fù)制到二線城市可行嗎?要怎么保證品控?亞馬遜要怎么把Whole Foods的生鮮冷鏈為己所用?能與Prime會員整合好嗎?無論對于阿里巴巴還是亞馬遜，這都是它們不曾碰過的題目。

與亞馬遜此前對線下謹小慎微的嘗試不同，阿里巴巴至少在兩年前就開始積累線下零售經(jīng)驗。今天業(yè)績出色的盒馬已基本上被零售業(yè)內(nèi)人士視為目前殺傷力最強的新物種。但放在食品零售業(yè)這個浩瀚海洋里，盒馬打造的這艘新船仍要見識更多風浪。

釋放天性

公司白領(lǐng)金曉葉(化名)家住浦東，距離馬云逛的那家盒馬店一公里左右。她每周在盒馬App下單3~4次，平均每次買100多塊錢的水果、蔬菜、海鮮或肉食。每個月在這家店花將近2000元。在盒馬后臺數(shù)據(jù)分析模型里，她已經(jīng)算黏性很高的用戶，后臺的平均月復(fù)購率在4~5次。

盒馬在上海已開出的10家店正在讓各自方圓3公里配送范圍內(nèi)的一些年輕人產(chǎn)生購物依賴，但消費者的普遍第一訴求不是線上線下購買變得多么方便，而是對生鮮品質(zhì)的可控。一位消費者曾因在盒馬的盒裝蔬菜里發(fā)現(xiàn)一只活的小蝸牛而欣喜。對于入口的東西，電商很難改變?nèi)藗兛匆豢?、摸一摸才放心的消費慣性。人們對菜場更放心是因為心理掌控欲。

“人的天性會在某個特定環(huán)境下被壓抑，一旦有新環(huán)境就會釋放出來，對食品的安全感就是一種天性?！焙旭R總經(jīng)理張國宏對第一財經(jīng)記者說。與日日鮮體系合作，盒馬每天從崇明、奉賢的源頭直采蔬菜，不賣隔夜菜。一般，生鮮的損耗率業(yè)內(nèi)平均在25%~30%，盒馬的技術(shù)可以控制在個位數(shù)百分比，這是保證新鮮度的重要原因。

說到天性層面，美國消費者的訴求也是一樣的。Whole Foods超市對品質(zhì)的追求甚至被詳細地寫進了它的年度財報里，比如“我們的鮮肉食品都經(jīng)過動物福利評估，從未添加激素或抗生素，腌制肉中不含合成硝酸鹽”“我們?nèi)橹破防镆约坝糜趶N房和面包店的雞蛋都產(chǎn)自籠養(yǎng)的母雞”。

一位生活在波士頓、剛從某美國公司中層位置上辭職轉(zhuǎn)做家庭主婦的華人張瀾說，如果按照價格把美國超市分成三等，最便宜的是沃爾瑪這類，而Whole Foods屬于最貴的那一類。它通常開在成熟的高檔社區(qū)，瞄準的是young professional(年輕職場專業(yè)人士)群體。

第一財經(jīng)記者5月份時在西雅圖的一家Whole Foods超市看到，一小方盒藍莓價格折合人民幣70~80元，一盒酸奶20元左右，一袋5只裝小面包的價格是30元。因為單價高，店內(nèi)購物環(huán)境相當好，但顧客很少。根據(jù)Whole Foods的2016年年報披露，440多家門店的平均面積為42000平方英尺，折合3900平方米。這與盒馬的單店面積(除去后廚部分)幾乎一樣。

但相比，盒馬的客群寬度與商品價格更“友好”一些。盡管一只深海帝王蟹可能要賣上千元，但這屬于低頻消費的招牌商品，人們買得更多的還是果蔬類。張國宏說，盒馬的蔬菜控制在菜場同類蔬菜價格的90%以下，基地直采模式砍掉了中間環(huán)節(jié)的溢價。這可以說是生鮮零售中最難的一環(huán)。

上周五陪馬云一起逛了盒馬后，阿里巴巴CEO張勇對第一財經(jīng)記者說，馬云最關(guān)心的是從源頭到餐桌全程數(shù)字化問題，流程可視可控，還要保質(zhì)保量。

現(xiàn)在，通過射頻識別等技術(shù)，盒馬做到了從食品進店、上架，到撿貨、打包、配送的全數(shù)字化，這更大的作用是提升效率，但對于從源頭到門店這一段的品控，只有對供應(yīng)鏈源頭更強地管控才能把新技術(shù)與數(shù)字化應(yīng)用下去。浦東金橋店一位店員從冷架上拿起一盒銀鱈魚說，魚肉在分割處理后馬上貼上一層膜(貼體膜技術(shù))，再抽真空，這樣冷凍后魚肉外面不會結(jié)冰，口感更鮮。顯然，沒有對供應(yīng)鏈源頭的掌控，這項技術(shù)很難被派上用場。

配送的戰(zhàn)場

亞馬遜收購Whole Foods對美國零售業(yè)帶來的沖擊不亞于一次行業(yè)地震，有關(guān)雙方如何整合在最近一個月里引發(fā)了各種猜測。比較可行的是，提供生鮮電商業(yè)務(wù)的Amazon Fresh可以把分布在全美440多家Whole Foods門店當作“前置倉”，Whole Foods成熟的供應(yīng)鏈體系為網(wǎng)上下單的消費者就近供貨。亞馬遜的Prime配送及其升級版Prime Now還可以為Whole Foods配送到家。

亞馬遜從2007年就在西雅圖推出了Amazon Fresh，但生鮮一直沒能成為亞馬遜平臺上的主力選品，上述在美國生活的張瀾也說不清到底哪些城市可以使用這個服務(wù)。這讓貝索斯看到了純電商模式在食品上的天花板。目前，Amazon Fresh Pick up(線下自提點)只在西雅圖開了兩家，Whole Foods的門店是否會改造成自提點?至少留有這種可能性，但全美現(xiàn)在更火熱的是食品配送到家服務(wù)。

亞馬遜最大的線下對手沃爾瑪?shù)霓D(zhuǎn)型一直不見明顯起色，從去年開始它嘗試與打車軟件Uber、Lyft合作，解決社區(qū)配送問題，一同加入的還有擁有上百年歷史的美國連鎖小超市kroger。沃爾瑪在中國選擇的合作方是京東到家，來自后者的最新數(shù)據(jù)顯示，全國有12個城市的50多家沃爾瑪已入駐京東到家，生鮮、食品干貨、個護商品是其中的熱門配送品類。

食品配送需求也讓美國涌現(xiàn)出很多類似于達達-京東到家模式的第三方配送創(chuàng)業(yè)公司，比如Instacart、Shipt、Freshdirect等，都在資本的追逐下爭相擴大覆蓋范圍。一直為Whole Foods提供配送服務(wù)的Instacart公司創(chuàng)始人就是一位亞馬遜的前工程師，亞馬遜收購Whole Foods后，與Prime存在競爭關(guān)系的Instacart顯得有些尷尬，貝索斯要如何處理這些第三方角色，整合還是排擠?更多會從成本與覆蓋的角度去考慮，而非感情用事。

與美國最后一公里配送高昂的人工成本相比，中國廉價的快遞正在“慣壞”消費者。上述浦東的金曉葉與盒馬的接觸路徑很具有代表性。2016年1月第一家盒馬金橋店開業(yè)兩個月后，她和朋友偶然去店里吃飯，下載了盒馬App后，她就再沒去過店里，轉(zhuǎn)而都在網(wǎng)上下單。因平時上班忙，她看重的是能夠在指定時間里的半小時送達。眼下被資本加持的快遞自提柜業(yè)務(wù)解決了部分上班族的收貨問題，但生鮮食品顯然很難在自提柜里存放，這也是一些生鮮電商遇到的困難。

但盒馬的配送有時也讓金曉葉不太滿意，“過年的時候是高峰，有時候兩小時才能送到，天氣特別熱時也可能會延遲?！睂τ谧越ㄅ渌完犖榈暮旭R而言，物流能力能否跟得上門店擴張的腳步，對消費者已經(jīng)抬升起來的心理預(yù)期至關(guān)重要。

擴張與整合

盒馬與Whole Foods的新零售樣本各有難點，盒馬的挑戰(zhàn)在于，單店的成功經(jīng)驗在隨著全國擴張，甚至未來輸出給第三方的過程中如何管理好品控、成本、快遞等;不同于在白紙上畫畫的阿里巴巴，亞馬遜是在現(xiàn)有的440多家Whole Foods門店基礎(chǔ)上做供應(yīng)鏈整合。相比，亞馬遜在線下零售摸索的時間和經(jīng)驗要弱于阿里巴巴，但阿里此前也是在試驗了一系列像零售通、淘寶便利店等業(yè)態(tài)不見明顯起色后才押注盒馬。

在門店擴張上，盒馬的確比較克制。從2016年1月開第一家店后，直到當年10月才開第二家，那之后的四個月里盒馬連開6家店，明顯提速，今年內(nèi)計劃開出杭州店與深圳店。盒馬的意圖是先通過實體店建立消費者認知與美譽度，再把他們引到線上消費，成為黏性用戶，畢竟逛超市是低頻行為，而依托于3公里配送的網(wǎng)上訂單是高頻。越是成熟的門店，網(wǎng)上訂單的比例越高。這也得到了張國宏的確認。他透露，金橋店開了18個月后實現(xiàn)了盈利，網(wǎng)上訂單的比重達到70%左右，客單價快趕上大賣場。

租金和人員成本大概占盒馬單店成本的七成，除了快遞是浮動成本外，其他成本基本恒定。也就是說，當線上訂單達到一定比例(比如70%)后，增長的銷售額與邊際收益可以抵消掉成本，讓盒馬單店迎來盈虧平衡點。盒馬的思路是用高效率產(chǎn)生的溢價去覆蓋高成本運作，背后還是對新技術(shù)的考驗，但現(xiàn)在的技術(shù)和數(shù)據(jù)量還不足以針對各家門店做豐富的差異化選品，C2B模式還需時日。

接受采訪的幾位盒馬忠實用戶均表示，希望盒馬進一步擴大品類，蔬菜已經(jīng)很豐富，但水果種類相對比較少，日用品就更少。品類擴張與門店擴張的節(jié)奏該怎么掌握，盒馬也沒有現(xiàn)成經(jīng)驗。既然馬云說盒馬也好、無人便利店也好，最終是向第三方輸出新零售方案，那對于未來輸出過程中怎么進行品控、供應(yīng)鏈共享程度多少，張國宏覺得現(xiàn)在談為時尚早。

之所以關(guān)注擴張問題，是因為盒馬的樣本目前在整個中國食品零售業(yè)的浩瀚海洋中只是一艘小船，自己造大船的同時能否教會其他合作伙伴造船，對零售改造更有意義。美國也如此，據(jù)食品咨詢公司Technomic的統(tǒng)計，在去年全美7150億美元的食品零售消費額中，來自食品(包括雜貨)配送的比例不到2%。

另外一個需要盒馬盡快落地的是會員權(quán)益。新老會員、消費頻次在盒馬這里還看不到什么差別。而擁有8000多萬Prime會員的亞馬遜已經(jīng)構(gòu)建了一個從時效配送到影音服務(wù)的會員權(quán)益體系，數(shù)據(jù)顯示Prime會員與Whole Foods顧客具有很高的重合度，亞馬遜買Whole Foods不是要把后者的顧客變成Prime的新用戶，而是通過Prime讓他們消費得更多，單用戶的價值更大。盒馬接下來會舉辦線下游覽等會員體驗活動，但這些都建立在消費者對盒馬品牌認可并產(chǎn)生依賴的基礎(chǔ)上。